1. 您是否需要了解中国烟草在香港的全球总部或业务情况？
2. 您对中国联通和中国烟草的哪些具体方面更感兴趣：组织架构、人力资源管理模式、全球人才配置方式，还是出海服务商使用情况？
3. 您希望报告的重点是什么，是对比分析还是各自独立的情况介绍？

好的，收到您的指示。我将制定一个详细的研究计划，以补充和完善关于央企在香港的全球人力资源管理报告。

我国央企海外总部在香港的分布情况与全球人力资源管理研究报告

一、央企海外总部在香港的分布情况

香港作为连接中国内地与国际市场的重要桥梁，凭借其独特的区位优势、国际化的商业环境、完善的法律体系和丰富的人才资源，成为众多中央企业设立海外总部或区域总部的首选地。目前，主要在香港设立总部或重要区域总部的央企包括招商局集团、华润集团、中国旅游集团、中国联通国际有限公司以及中烟国际（香港）有限公司等。

1. 中国联通在香港的全球业务布局

中国联通国际有限公司是中国联合网络通信集团有限公司的全资子公司，成立于2015年5月29日，总部设在香港百度百科。该公司是在整合原有的香港公司、美洲公司、欧洲公司、新加坡公司、日本公司、澳大利亚公司、南非公司、缅甸公司等海外公司的基础上组建的中国网，标志着中国联通开始了国际业务的资源整合中国网。

中国联通国际有限公司依托全球通信网络，主营业务涵盖全球组网、来去向语音转接批发、云计算、物联网、ICT服务及数据中心，在全球设立31个分支机构及130余个境外业务接入点（PoP），以OTT、金融、交通物流、政府媒体、制造、零售、海外园区等全球化行业为重点，为商企客户提供境内外一体化综合信息解决方案百度百科。

2. 中国烟草在香港的全球业务布局

中烟国际（香港）有限公司（简称"中烟香港"，股份代号：6055.HK）于2004年2月在香港注册成立，2019年6月在香港联交所上市，现为中国烟草体系内唯一的烟草业务上市公司，并成为恒生综合指数、恒生综合行业指数－必需性消费、MSCI中国可投资市场指数等指数的成分股中烟香港。

中烟香港是中烟国际负责资本运作和国际业务拓展的指定境外平台雪球。2018年，中国烟草总公司印发《中国烟草总公司关于关于中烟国际（香港）有限公司运营的通知》（中烟办[2018]60号文），将中烟香港作为中国烟草行业统一的对外平台公司雪球。其组建目的就是承担中国烟草"走出去"的出海战略，在国际烟草市场上与其他国家烟草巨头展开竞争，体现国家意志雪球。

目前，中烟香港经营业务领域涵盖新型烟草、卷烟、烟叶及雪茄等品类，市场区域覆盖东亚、东南亚、南北美、中东欧等50余个国家和地区，经营新型烟草品牌超过20个，卷烟品牌超过35个，雪茄品规超过35个中烟香港。

二、海外总部的人力资源管理模式

驻港央企的全球人力资源管理呈现出"集团总部宏观调控、下属公司具体实施"的特点，具体表现在组织架构与职能划分、全球人才配置、薪酬福利管理以及培训与发展等多个方面：

1. 组织架构与职能划分

中国联通国际有限公司

中国联通国际有限公司的人力资源管理依托其庞大的企业规模和全国化的运营网络，具备了系统化和专业化的管理架构。从总部到各地分支机构，每个部门都拥有专门的人力资源管理团队，确保了政策的贯彻和员工需求的及时响应利唐i人事HRSaaS系统。

联通人力资源管理的运营模式侧重于灵活性与创新性，尤其是在招聘、培训、绩效考核等方面，实行的是集权与分权相结合的管理方式。总部对全局战略的制定和人才引进方向进行宏观把控，而地方分公司则根据实际情况进行细节执行，以便更好地适应地方市场的变化利唐i人事HRSaaS系统。

中烟国际（香港）有限公司

中烟香港的组织结构非常精简，据2018年的数据显示，公司在香港仅有28名雇员，其中高级管理人员5名，业务运营12名，人力资源3名，财务4名，战略级投资2名，合规及风险管理1名，证券及投资者关系1名每日经济新闻。

中烟香港的人力资源管理主要围绕"构建全球一流烟草企业"的目标，进一步理顺体制和优化公司治理结构。一方面明确中国烟草国际有限公司的职能定位，使之完成由职能制向事业部制的转变；另一方面优化和完善境外企业法人治理结构和内部管理机制，按照国际惯例和规则，加强对境外投资企业的管理，包括人员的选派、分配激励机制、控制机制和考核机制等ncpssd.cn。

2. 全球人才配置方式

驻港央企普遍采用"中方外派+人才本地化"的混合模式进行全球人才配置。在外派管理方面，注重选拔具有海外经验、跨文化沟通能力的人才，并建立了如青年骨干培养计划、海外交流实践计划等内部人才培养机制。

中国联通国际有限公司

中国联通国际有限公司注重人才的梯队建设，在员工的职业发展路径上给予了充分的支持。通过系统化的培训项目和晋升通道，联通为员工提供了明确的发展方向。从入职培训到定期的专业技能提升课程，联通不断激励员工成长，并为其提供稳定的职业发展平台利唐i人事HRSaaS系统。

为了培养具有跨领域知识和经验的复合型人才，联通实施了岗位轮换制度，使员工能够在不同岗位和部门之间流动。这种方式不仅提升了员工的综合素质，也增强了公司的跨部门合作能力利唐i人事HRSaaS系统。

中烟国际（香港）有限公司

中烟香港在全球人才配置方面，面临着人才匮乏的挑战，这是中国烟草"走出去"的限制因素之一ncpssd.cn。为解决这一问题，中烟跨国经营人才培养遵循"分类培养、信息共享"的原则，并且鼓励"一专多通"的人才发展模式ncpssd.cn。

中烟香港积极建立储备人才发展基金，支持管理人员深入学习理论知识、赴跨国公司进行考察、与优秀管理人员进行交流、参加国际性的管理论坛等；支持科研人才购买数据、资料甚至直接前往目标市场进行调研；支持外贸人员专项培训、商务旅行、函件邮寄等活动；支持营销人才在国内外开展的所有营销实践活动ncpssd.cn。

此外，中烟香港还鼓励储备人才参与国际交流，为其创造参与国际交流的机会。一方面鼓励储备人才参与一系列相关谈判，为其创造实景演练的机会；另一方面制定详细规划，与外国烟草企业达成合作意向，相互派遣储备人才进入对方企业访问和学习；同时积极派遣储备人才参加大型烟草展览，如世界烟草展览会、国际烟草展会、亚洲烟草博览会、美国烟草展览会等ncpssd.cn。

3. 外派人员管理全流程

央企（特别是驻港央企）的外派人员管理形成了一个完整的闭环，从选拔与派出、海外任职到回任准备和回任后管理，每个阶段都有明确的管理内容和具体措施。

在外派人员管理中，央企特别注重职业生涯规划和薪酬保障。跨国公司与外派人员应该在选拔和派出阶段就对外派职业生涯设计形成一致意见，并经双方签字生效，形成书面保证。在薪酬管理方面，跨国公司可以与外派人员约定，在外派人员达成海外任职绩效指标的前提下，保障其归国后的晋升通道，并相应提升其在母公司的薪酬水平。

中国联通国际有限公司

中国联通国际有限公司在外派人员管理方面，特别注重薪酬福利的设计。为了保证外派期间薪酬激励的有效性，企业采取动态的薪酬策略，结合外派期间的实际情况，适时调整薪酬政策ncpssd.cn。

首先，公司会进行薪酬调查和薪酬访谈，每年派人力资源部的负责人到当地去现场调研，了解当地的工资水平和消费水平，通过各种方式和不同层级、不同岗位的员工进行沟通。根据企业的经营情况、员工的工作绩效、派出国的国情和物价、汇率变动、当地的辛苦指数等因素，并充分考虑员工的想法适时制定薪酬政策ncpssd.cn。

其次，薪酬体系里要考虑到员工家庭亲属的需要，如果配偶随同外派，组织要适当的考虑在员工工资中增加配偶的比例，这不仅仅是薪酬上的激励，对于员工家庭来讲，是组织关怀的直接表现，其精神激励意义远远大于物质激励意义ncpssd.cn。

再次，将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。基本工资为外派员工提供基本的生活保障，确证员工的稳定感。海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、亲情津贴等。海外派遣津贴中要重点安排好与家庭需求有关的部分ncpssd.cn。

中烟国际（香港）有限公司

中烟香港在外派人员管理方面，积极探索市场化的薪酬机制，实现人企共赢。实行市场化的薪酬标准，完善国际市场薪酬和岗位生活津贴管理，依据业绩贡献和能力素质，推进关键岗位薪酬水平与国际市场价位接轨，形成"内有激励作用、外有竞争能力"的薪酬体系ncpssd.cn。

同时，中烟香港实行收益分享计划，从国际项目业绩增长中按一定比例提取资金，建立人才稳定基金，并按国际化人才当期收入总额的30%进行补贴ncpssd.cn。此外，还实行优秀人才制度，选拔在国际市场等领域做出突出贡献的专业技术人才，授予优秀人才称号，每人每月发放500-3000元不等的津贴ncpssd.cn。

最后，中烟香港实行"福利包"政策，各种福利向国际化人才倾斜，把培训、进修、疗养等作为福利，真正体现组织关怀，激发了国际化人才安心闯市场、创效益的工作热情ncpssd.cn。

三、全球人力资源配置管理方式

央企在海外业务发展的不同阶段，其人力资源管理模式存在明显差异。从市场探索期到全球化运营期，管理模式、团队规模、组织结构、用工方式、薪酬管理以及面临的优势与挑战都有所不同。

1. 市场探索期的人力资源管理

在市场探索期（无当地实体/初期布局），央企主要采用EOR/PEO服务商模式，团队规模较小（通常1-10人），组织结构简单，多为销售、市场或项目人员。这一阶段的薪酬管理采用简单薪酬结构，侧重具有吸引力的薪酬政策，以吸引人才。

这种模式的主要优势是能够快速进入市场、规避设立实体的风险与成本，并将合规风险转移给服务商。然而，也面临服务成本较高、对服务商依赖性强等挑战。

中国联通国际有限公司

中国联通国际有限公司在市场探索期，特别是在尚未设立本地法律实体时，通过EOR（雇主责任组织）服务实现快速合规用工博客园。随着越来越多中国企业将触角延伸至全球市场，出海业务从战略设想到落地执行的过程中，如何高效、安全地搭建用工体系成为了亟需解决的现实问题博客园。

中烟国际（香港）有限公司

中烟香港在市场探索期，面临着人才匮乏的挑战。中国烟草企业必须采取一系列措施弥补其在多个领域的人才短板ncpssd.cn。为了解决这一问题，中烟香港积极引进和培养企业经营管理人才、财税金融人才、营销贸易人才等，通过全方位的人才建设，提高企业、行业的整体竞争实力ncpssd.cn。

2. 市场拓展期的人力资源管理

随着业务的发展，央企进入市场拓展期（设立本地实体初期），开始采用EOR服务商与自主管理混合的模式。团队规模扩大到中等规模（10-50人），组织结构初步形成职能部门。在用工方式上，核心管理岗位采用自主雇佣，辅助岗位则通过服务商解决。

薪酬管理方面，开始逐步建立体系化、框架性的薪酬设计。这一阶段的优势是能够降低部分用工成本、增强对核心团队的掌控，但也面临管理复杂度增加、需要更多本地化人力资源专业知识等挑战。

中国联通国际有限公司

中国联通国际有限公司在市场拓展期，开始注重人才本地化战略。陈玮指出，要解决国际化过程中的人才短缺问题，一种方法是自己培养和生产国际化的人才，但这是一个长期的过程；另外一种更快捷的方法就是实施本土化战略，整合国外的人才为我所用，而这就必须进行跨文化的人力资源管理。

中烟国际（香港）有限公司

中烟香港在市场拓展期，积极推进人才本地化战略。中国烟草企业必须提高跨文化人才管理的能力，制定合适的跨国人力资源管理战略ncpssd.cn。同时，中烟香港还积极转变企业落后的思想观念，提高对人才的重视程度，建立适应市场和企业发展的现代企业人才管理制度，帮助企业选拔人才、开发人才、配置人才、激励人才、维护人才，提高他们对工作的满意度，进而培养他们对企业的归属感，增加他们对企业的忠诚度，使他们愿意继续为企业效力ncpssd.cn。

3. 成熟运营期的人力资源管理

当央企进入成熟运营期（本地实体成熟），人力资源管理模式以自主管理为主，仅在特定场景使用服务商。团队规模进一步扩大（50人以上），组织结构形成完善的职能部门和管理层级。

薪酬管理更加精细化、个性化，形成统一的薪酬理念。这一阶段的优势是能够完全控制人力资源管理、降低长期成本、建立雇主品牌，但也面临管理复杂度高、需要专业的本地人力资源团队等挑战。

中国联通国际有限公司

中国联通国际有限公司在成熟运营期，根据员工的职位、贡献及市场行情，制定了具有竞争力的薪酬体系。除了基本薪资，联通还通过年终奖金、股权激励、项目奖金等方式，激励员工在各自岗位上取得优异成绩。特别是在高层管理人员和技术骨干的薪酬上，联通采取了灵活的激励措施，以确保公司能吸引并留住关键人才利唐i人事HRSaaS系统。

联通的绩效考核制度严格且透明，涉及各层级员工。通过季度和年度绩效评估，公司能够及时发现高绩效员工，并给予奖励；同时，也能够识别低绩效人员，为其提供帮助或调整岗位。联通还鼓励员工自我评估和团队评估，力求全面客观地了解员工的工作表现利唐i人事HRSaaS系统。

中烟国际（香港）有限公司

中烟香港在成熟运营期，积极履行社会责任，创造和谐环境。央企在"走出去"做强做大自身的同时，积极促进当地经济社会发展，并作为遵纪守法典型，受到了当地政府和人民的尊重和欢迎ncpssd.cn。

中烟香港加大员工属地化力度，将绝大多数项目分包给当地承包商，以最大限度地促进当地就业、增加当地税收、改善民生ncpssd.cn。同时，加强境外企业的供应链管理，强化对分包商能力、资质、信誉审核，不与违法乱纪、社会责任记录差的企业发生商业往来；并通过适当的渠道与毗邻社区居民做好沟通，尊重当地员工，做到生命、健康待遇一律与我方人员平等，确保当地雇员待遇不低于当地劳动力市场价格水平ncpssd.cn。

4. 全球化运营期的人力资源管理

在全球化运营期（多国布局），央企采用区域总部+共享服务中心+战略性使用服务商的管理模式。团队规模大且分布在多个国家，组织结构采用矩阵式管理，形成区域与职能双重汇报关系。

薪酬管理方面，采用全球统一框架下的本地化调整，建立健全的合规校准与成本管理机制。这一阶段的优势是能够实现规模效应、全球协同、资源优化配置，但也面临跨文化管理、全球合规风险管控等挑战。

中国联通国际有限公司

中国联通国际有限公司在全球化运营期，随着信息技术的快速发展，在人力资源管理中引入了大量的信息化工具。通过建立人力资源信息系统（HRIS），联通能够实时监控员工的工作状态、培训进度、绩效表现等，为管理层提供准确的数据支持。这一系统不仅提升了工作效率，还帮助联通在员工关系管理和招聘流程中实现了高效自动化利唐i人事HRSaaS系统。

此外，联通还采用了大数据分析技术，通过对员工行为和绩效的全面分析，优化人力资源配置和决策制定。这种技术化的管理方式，使得联通能够在变化多端的市场环境中及时调整人力资源战略，保持公司的竞争力利唐i人事HRSaaS系统。

作为一家跨区域运营的大型企业，联通在多元文化管理方面也表现出色。联通鼓励员工尊重文化差异，通过文化多样性培训和跨文化交流，促进了员工的理解与合作。尤其是在不同地区、不同部门间的协作，文化管理的作用不可忽视。联通还在企业内部倡导创新和包容精神，使员工能够自由表达观点，促进了企业内部的多元思维和创新活力利唐i人事HRSaaS系统。

中烟国际（香港）有限公司

中烟香港在全球化运营期，未来将继续秉持"尊重市场、尊重规则、尊重投资人"发展理念，持续培育核心业务、努力开展跨国并购、不断提升市场价值，为打造具有国际竞争力的一流烟草企业而不懈努力中烟香港。

中烟香港的愿景是打造具有国际竞争力的一流烟草企业中烟香港。为实现这一目标，中烟香港将继续加强人才队伍建设，提高国际化人才的管理水平，为企业的全球化发展提供有力支撑。

四、使用出海服务商的情况

央企在香港及海外市场使用人力资源服务商的情况主要表现在使用场景、服务商类型、服务内容以及决策考量因素等方面：

1. 使用场景

央企在以下几种情况下会选择使用出海服务商：

无当地实体阶段：在尚未设立本地法律实体时，通过EOR（雇主责任组织）服务实现快速合规用工博客园。随着越来越多中国企业将触角延伸至全球市场，出海业务从战略设想到落地执行的过程中，如何高效、安全地搭建用工体系成为了亟需解决的现实问题博客园。

特定国家合规需求：如中国邮政香港有限公司因德国、泰国等国家当地劳动政策及配套法律法规专业性较强，选择与央企背景的中国联通（香港）运营有限公司合作提供境外人力资源服务。鉴于目前适用于德国、泰国等国家的境外集中采购供应商目录尚未建立，且相关国家当地劳动政策及配套法律法规专业性较强，综合考虑积极配合总部推动海外公司业务发展事宜的紧迫性，故选择在境外人力资源服务领域具有丰富经验的央企背景战略合作伙伴中国联通（香港）运营有限公司提供相关服务。

临时性/辅助性岗位：如中国邮政香港有限公司通过公开比选采购劳务派遣服务，为百利中心提供包装员、仓库业务操作人员、车辆装卸人员等。中国快递服务有限公司百利中心拟开办与香港邮政进口至内地业务，因中心人手资源问题，现需引入劳务派遣公司负责百利中心的安检、搬运、装卸等工作。

2. 服务商类型

央企在选择出海服务商时，主要考虑以下几类：

具有央企背景的服务商：如中国联通（香港）运营有限公司为中国邮政香港公司提供境外人力资源服务。这类服务商由于同为央企背景，在合作中更容易建立信任，且对央企的管理模式和需求有更深入的理解。

专业人力资源服务商：如Safeguard Global、Deel、万领钧Knit等全球EOR/Payroll服务商。这些服务商为企业提供包括合规雇佣、薪酬管理、税务申报、福利管理在内的"一站式"解决方案。

Safeguard Global作为全球EOR领域的领导者，其服务网络覆盖包括香港在内的187个国家/地区搜狐网。在香港市场，Safeguard Global拥有成熟的服务体系，其提供的名义雇主EOR服务及人力资源外包服务，全面覆盖企业雇佣香港员工的全流程搜狐网。

万领钧Knit为企业提供一站式名义雇主EOR服务，覆盖雇佣合同定制、工资核算、强积金缴纳、税务申报、员工入转离管理等多个维度。其系统平台内置香港本地规则，能够自动生成IR56B、IR56F等关键报表，帮助企业显著降低手工出错风险中华网科技频道。

本地劳务派遣公司：通过公开招标选择香港本地具备劳务派遣资质的服务商。这类服务商熟悉当地法规和市场情况，能够提供符合当地要求的人力资源服务。

3. 服务内容

出海服务商为央企提供的服务主要包括：

EOR服务：作为名义雇主，代表企业签署劳动合同、发放薪酬、缴纳社保与税款，并承担法定雇主责任。名义雇主EOR（Employer of Record）是一种由第三方机构承担本地雇主职责的用工模式。在企业未设立本地实体的情况下，EOR服务商可协助企业完成员工雇佣、发薪、纳税、报表管理等合规流程。

在香港市场，EOR服务商可代为签订符合当地法规的劳动合同、办理强积金登记、完成薪资发放与税务代扣代缴等核心事务。企业无需注册本地实体，即可快速雇佣员工，大幅缩短团队组建周期搜狐网。

Payroll服务：提供薪酬核算、发放、税务申报等服务，但不承担雇主责任。在提供薪酬外包服务时，服务商协助客户计算工资、社保、公积金和个人所得税，以及根据各地区法律要求进行其他扣除，并安排向雇员的银行账户付款，同时监控和维护工资记录、准备和提交与就业相关的纳税申报表等。

劳务派遣：为特定岗位提供人力资源支持，如操作类、辅助类岗位。这种服务方式适合企业解决临时性、辅助性的用工需求，无需企业直接与员工建立劳动关系。

4. 决策考量因素

央企在决定是否使用出海服务商时，主要考虑以下因素：

合规风险：当地劳动法规复杂且专业性强，通过专业服务商可以降低合规风险。在香港，规范雇佣的主要法规是《雇佣条例》，另外还有一些处理歧视和劳资关系等问题的条例。

香港劳工法与内地存在差异，劳动合同条款、社保缴纳、个税申报等环节若出现疏漏易引发纠纷。企业若缺乏本地专业知识储备，难以精准把握法规更新动态，可能因操作不当面临处罚或劳动争议，影响企业声誉与运营稳定性博客园。

时间效率：使用服务商可以快速进入新市场，无需等待设立本地实体的漫长过程。通过EOR服务，企业无需在当地注册法人实体，即可快速雇佣本地员工，大幅降低进入新市场的门槛与合规成本。

企业若自行在香港注册实体再开展招聘，流程繁琐且耗时数月，极易错过市场窗口期。尤其对于急需快速布局香港市场的企业而言，传统用工模式的时间成本成为制约业务拓展的重要因素博客园。

成本控制：对于小规模团队或临时性需求，使用服务商比自建团队更具成本效益。尤其是在市场探索期，团队规模小，通过服务商可以避免设立实体的高昂成本。

香港本地人力资源专家薪资水平高，中小企业难以承担全职岗位成本。同时，跨地区员工管理复杂，85.71%的企业指出在出现问题时服务商的响应效率较低，进一步增加了企业的管理负担博客园。

管理便捷：使用服务商可以减少跨国管理的复杂性，使企业能够专注于核心业务。服务商提供的一站式解决方案，可以帮助企业解决人力资源管理中的各种繁琐事务，提高管理效率。

五、结论与建议

1. 主要结论

通过对我国央企海外总部在香港的分布情况、人力资源管理模式、全球人力资源配置管理方式以及使用出海服务商情况的研究，可以得出以下主要结论：

• 香港作为连接中国内地与国际市场的重要桥梁，是众多央企设立海外总部的首选地，主要包括招商局集团、华润集团、中国旅游集团、中国联通国际有限公司、中烟国际（香港）有限公司等。
• 驻港央企的全球人力资源管理呈现出"集团总部宏观调控、下属公司具体实施"的特点，形成了完整的外派人员管理闭环。
• 央企在不同的海外业务发展阶段，采用不同的人力资源管理模式，从市场探索期的EOR服务商模式，到全球化运营期的区域总部+共享服务中心+战略性使用服务商的管理模式。
• 央企在特定场景下会使用出海服务商，如无当地实体阶段、特定国家合规需求、临时性/辅助性岗位等，以降低合规风险、提高时间效率、控制成本、简化管理。

2. 管理建议

基于上述研究结论，对央企在香港及海外市场的人力资源管理提出以下建议：

构建灵活的人力资源管理体系：根据不同的海外业务发展阶段，采用灵活的人力资源管理模式，在市场探索期可以充分利用EOR服务商，随着业务的发展逐步建立自主管理体系。

加强外派人员全生命周期管理：建立完善的外派人员管理体系，从选拔、培训、薪酬设计到回任安排，形成闭环管理，确保外派人员能够有效支持海外业务发展，并在回任后充分发挥其国际经验的价值。

优化服务商选择与管理：在选择出海服务商时，应综合考虑服务商的专业能力、服务范围、成本效益等因素，建立有效的服务商管理机制，确保服务质量。

推进人才本地化战略：在保持必要外派人员的同时，积极推进人才本地化战略，通过招聘、培养本地人才，降低人力资源成本，增强企业在当地的竞争力。

加强跨文化管理能力建设：重视跨文化管理能力的培养，帮助外派人员和本地员工更好地融合，提高团队协作效率，为企业的全球化发展提供有力支持。

通过以上措施，央企可以更好地应对海外人力资源管理的挑战，为企业的全球化战略提供有力支撑。